面對2022年市場的諸多不利因素，物流中心提升干部作風(fēng)建設(shè)不放松，積極探索物流運(yùn)營管理新模式，在重點(diǎn)指標(biāo)管理管控上想辦法、解難題，在合同談判降價上分析市場規(guī)律尋求突破口，各項(xiàng)費(fèi)用、各項(xiàng)指標(biāo)均取得公司成立以來歷史性突出，為“三個漢鋼”建設(shè)做出突出貢獻(xiàn)。

撬動指標(biāo)杠桿，突破歷史最優(yōu)。

2022年物流中心細(xì)化降本項(xiàng)目，強(qiáng)化管控手段，落實(shí)責(zé)任人責(zé)任，積極落實(shí)陜鋼集團(tuán)“雙百行動”改革方案，在體制機(jī)制改革上大膽創(chuàng)新實(shí)踐，在智慧物流系統(tǒng)建設(shè)上踔厲奮發(fā)，在廠內(nèi)物流系統(tǒng)優(yōu)化上革舊立新，各方面取得一系列成效。從大物流系統(tǒng)優(yōu)化著手，不斷優(yōu)化編組和發(fā)運(yùn)計(jì)劃，降低廠內(nèi)物流費(fèi)用，攻關(guān)翻運(yùn)率、過跨車倒運(yùn)量、集裝箱及焦炭直卸入倉等關(guān)鍵指標(biāo)，做到對外爭取政策，對內(nèi)降本增效，成本創(chuàng)效管理上，物流中心實(shí)現(xiàn)4個歷史性突破。過跨車倒運(yùn)量同比提升1.8萬t，突破歷史最優(yōu)水平；火車翻車機(jī)翻車率同比提升12.6％，突破歷史最優(yōu)水平；自有車輛月均用時同比增長592h，增幅達(dá)26％，突破歷史最優(yōu)水平；集裝箱卸車量同比提高678.8車，提升40.31％，突破歷史最優(yōu)水平。

撬動激勵杠桿，資源優(yōu)化配置。

物流中心為解決散裝物料卸車費(fèi)用高的問題，內(nèi)部提出“提升集裝箱卸車量”此項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)，通過集裝箱下站卸車，降低物流的裝卸費(fèi)用，大大節(jié)約物流費(fèi)用；物流中心制定漢鋼公司臨時用車管理辦法，通過“提前預(yù)約，合并整合”的方式，將預(yù)約車輛優(yōu)化臨時車輛資源優(yōu)化分配，合并同類型車輛用車時間，從而降低臨時用車費(fèi)用；中心制定自有車輛創(chuàng)效管理辦法，通過提高司機(jī)的技能和勞動時間，采用“計(jì)時付費(fèi)”的內(nèi)部管理模式，提升司機(jī)的積極性，鼓勵司機(jī)“一專多能、多勞多得”；對外向鐵路部門爭取日均發(fā)車數(shù)量的優(yōu)惠政策，利用政策優(yōu)勢，與供銷部及時協(xié)調(diào)發(fā)運(yùn)計(jì)劃，最大限度爭取火車發(fā)運(yùn)下浮政策。

運(yùn)用成本杠桿，實(shí)現(xiàn)雙維度對標(biāo)管理。

物流中心持續(xù)強(qiáng)化四級成本管理工作，優(yōu)化了物流中心四級成本管控體系，從中心級到班組級層層分解、層層落實(shí)，在各級人員中建立成本管控的概念，實(shí)現(xiàn)能算賬、會算賬、算好賬的管理目的。建立了雙維度對標(biāo)管理，一方面和歷史數(shù)據(jù)對標(biāo)，對于超過對標(biāo)值的生產(chǎn)物流費(fèi)用、銷售物流費(fèi)用、臨時用車費(fèi)用進(jìn)行總結(jié)分析，及時糾偏尋找問題制定措施，確保物流總費(fèi)用全面受控。一方面和兄弟單位對標(biāo)。確定哪些可以對標(biāo)，哪些有本質(zhì)差異，同時將合同單價比較，尋找高的原因，總結(jié)低的經(jīng)驗(yàn)。（物流中心   馮濤）