三項制度改革，即通過人事制度、勞動制度和分配制度的改革，從不同角度激發(fā)企業(yè)活力、提高員工工作積極性的舉措，因為聚焦的是人這一生產力中最活躍的因素，所以涉及面廣、社會關注度高，改革過程復雜，難度也大。

2020年初，陜煤集團黨委書記、董事長楊照乾在陜煤集團二屆四次職代會上提出，今年要促使《深化三項制度改革的實施方案》落地。陜鋼集團黨委書記、董事長楊海峰在陜鋼集團二屆四次職代會上也作了明確的安排和部署。作為在公司工作了十幾年的老員工，我們深刻感受到，這次改革將會為公司的發(fā)展注入新的活力，會對公司的未來產生深遠的影響，會是一個具有劃時代意義的改革。在這歷史性時刻，就本著一心為公司發(fā)展的初衷，我有以下意見和建議。

突出薪酬差異，實現效益最大化

現在集團上下實行的同崗同酬薪資制度，在替代論資排輩薪酬制度的年代，的確是極大地激發(fā)了青年人工作的激情和熱情，也有效促進了青年人創(chuàng)造力的迸發(fā)，對公司發(fā)展起到了積極的推動作用。但隨著時間的推移，這一制度逐漸暴露出了它的不足之處，尤其在一線班組或是基層工作中，弊端更加突出。時常會有員工說出這樣的話語“干與不干一個樣。”“干干就行了。”這些話雖然是一時的抱怨，但也體現了他們對現有分配制度的不滿和無奈。的確，在同一崗位，有人責任心強，有人能力強，有人能力弱，這樣的事的確是存在的，但在薪資分配時他們卻拿著一樣的勞動報酬，時間久了，那些責任心強、能力強的人，積極性就受到了極大的挫傷，久而久之也就會變成“當一天和尚撞一天鐘”的懶和尚。所以，為了保護這部分有責任心、能力強員工的工作積極性，我們應該以不同的薪資區(qū)別對待，用工資差異體現多勞多得的勞動分配法則，同時促進那部分責任心差、工作能力差的人。通過自覺提高責任心、提升工作能力，實現勞動收入的均衡。另外，在現實工作中還存在著機關科室普通科員和一線崗位員工薪酬分配不合理的問題。在實際工作中，坐在干凈整潔的科室里專門從事某一項工作的科員，薪資往往遠高于工作繁重、在一線直接參與生產的崗位員工，時常聽到有人說：“自己辛辛苦苦一月，還不如辦公室那些小女娃收入高。”這樣消極的情緒時間久了，就會使得一線員工在內心對所從事的工作產生懈怠，從而不愿意主動提升工作效率。所以建議此次薪酬制度改革時，要注意保護直接關系生產效益提升的一線員工的工作積極性，最終實現公司效益最大化。

調整人員結構，提升生產運行效率

據了解，在公司二級單位中，四大分廠和四大科室，每個科室都有四到八名人員負責分管著勞資、黨建、文件收發(fā)、政工、教培、工會、團委、紀監(jiān)、生產數據統(tǒng)計、勞保發(fā)放、備件申報、安全環(huán)保等工作。而對應的三級管理單位的車間安全員不僅要負責本單位內部的安全管理工作，還要負責對接二級單位安環(huán)科安排的工作；技術員要負責本車間檢修方案制定、技術指導、備件申報，還要對接二級單位設備科安排的工作；材料核算員除完成車間材料核算工作外，還要對接二級單位安排的黨建、工會、團支部、宣傳等方面的工作，可以說在車間里一個人就要對接分廠三到四個人的工作，每天加班加點，忙得昏天黑地都不一定能把工作完成。即便是在三級管理單位的車間內部，各分廠也存在著不同的情況，有的三級管理單位辦公室管理人員包括一名車間主任，一名副主任，一名安全員，一名技術員，一名材料核算員，五個管理人員；而有的車間是一名車間主任，一名副主任，一名安全員、三個管理人員；還有的車間就只有車間主任和安全員兩名管理人員，實在忙不過來的時候就只能抓大放小，抓重放輕。試想，人始終處于這種超負荷狀態(tài)下工作的時候，還可能去思考創(chuàng)新嗎？本來底下人員已經非常短缺了，每次裁員壓縮的還都是生產一線的員工。人力資源與崗位的不均衡，不僅是制約公司效益產出的瓶頸，也是對人力資源的浪費，建議公司在人事改革時，依據陜煤集團黨委書記、董事長楊照乾在他的報告中提出的“一個原則、一個把心、三點發(fā)力”的改革要求，結合實際，分層分類研究，調整優(yōu)化人員結構，做好定崗定員和系統(tǒng)謀劃工作，力求做到人盡其才、崗盡其則，為今后的生產運行效率提升打好基礎，做好鋪墊。

員工是企業(yè)發(fā)展的核心動力

我們只有把員工關心的事，關系員工切身利益的事做好了，員工的積極性才能調動起來。有了活力，愿意干事了，他們才能把工作干好，工作才會有創(chuàng)新，企業(yè)才能收獲更大的效益，才能獲得更好的發(fā)展。為此我們要借助“三項制度改革”，催生企業(yè)發(fā)展原動力，增強企業(yè)活力，增強企業(yè)市場競爭力，助推公司高效、高質量快速發(fā)展，以減員不減薪，鼓勵“三個人干五個人的活，拿四個人的錢”，使“減員提效、減員增薪”成為各單位的行動自覺和自我要求。此外，要在企業(yè)內部提高企業(yè)和員工“是命運共同體”的意識形態(tài)，讓員工合理分享企業(yè)發(fā)展的成果，做好自己該做的事，站好自己該站的崗，促進人員合理流動，積極穩(wěn)妥地做好改革過程中產生的人員分流安置工作。（動力能源中心  趙娟妮）